一些評論員寫下了敏捷實施中一些常見錯誤和反模式。他們貼出了“Top X”列表，列出了需要避免的事項和他們曾在各種組織實現(xiàn)敏捷時見過的錯誤。

　　Target Process的Michael Dubakov寫了兩篇博文：“10個敏捷實施中最常見的錯誤”（Part 1; Part 2 ）。他認(rèn)為“許多公司在敏捷實施中再三犯同樣的錯誤。”

　　他的常見錯誤列表如下：

　　1. 從一個工具開始
　　 敏捷開發(fā)是不同的。一個工具不會立刻產(chǎn)生影響，不會由于這一工具的存在而解決多數(shù)的問題。而且，你由于需要為工具的實施投入精力，這會影響更重要的目標(biāo)--敏捷實施。

　　2. 從一個過程開始
　　多數(shù)公司是從一個過程開始的。這錯誤不是很嚴(yán)重，但更常見。如果你讀讀Scrum相關(guān)資料，會覺得它看起來很容易啟動。你實施所有的Scrum實踐，在若干sprint后發(fā)現(xiàn)開發(fā)有了點改進，但遠沒有達到預(yù)期。于是熱情開始消退，過程開始退化。任何公司開始嘗試任何敏捷過程前做的第一件事應(yīng)該是，專注于敏捷價值，比如：溝通、協(xié)作、反饋、信任和熱情。如果你對這些價值中的任何一個做出妥協(xié)，就幾乎不可能實施一個良好地開發(fā)過程。

　　3.開發(fā)實踐就足夠了
　　有趣的是，開發(fā)人員傾向于實施技術(shù)實踐，像TDD、持續(xù)集成甚至是結(jié)對編程，但很少注意到溝通、整體團隊、客戶現(xiàn)場協(xié)作和回顧。

　　4. Scrum就足夠了
　　真正的錯誤在于，完全依賴Scrum，認(rèn)為它是能解決所有問題的過程。它能做到這點，但你要開放思想并愿意做各種嘗試：從結(jié)對編程到BDD。最好的敏捷教練相信，Scrum的實施應(yīng)該與XP技術(shù)實踐緊密的結(jié)合起來。

　　5. CSM無所不知
　　認(rèn)證的Scrum Master不是神。是的，他有一些關(guān)于 Scrum的基礎(chǔ)知識，但許多情況下也就僅此而已。

　　6. CST無所不知
　　認(rèn)證的Scrum培訓(xùn)師不是上帝。是的，他知道不少，也有相當(dāng)?shù)慕?jīng)驗。很有可能他有能力幫助敏捷的實施，但也僅僅是幫助。他也許對你所在領(lǐng)域、你獨特的狀況和你所在組織的根本問題一無所知。如果你完全依賴于 CST，把敏捷實施完全委托給他，敏捷實施將會失敗。

　　7. 職能部門應(yīng)該幸存
　　完全沒有理由保留職能部門和職能團隊。只要可能，大家應(yīng)作為一個團隊共同工作。很明顯，如果測試人員在美國而開發(fā)人員在印度，這幾乎是不可能的。但如果每個人都在同一棟樓里，卻沒有跨職能的團隊就很愚蠢了。

　　8. 我們可以不要客戶反饋

　　敏捷主要在于快速反饋。來自客戶的反饋最為重要。如果用錯誤的方法建造了某樣?xùn)|西，這是不好的。但如果建造錯了東西，那就太糟糕了。為什么？因為稍后你將不 得不把丟棄它。來自客戶的定期（快速！）反饋就像是在遍布礁石的海灣中航行的指南。需要在風(fēng)向和其他因素變化時不斷調(diào)整航向。客戶是最有價值的團隊成員， 應(yīng)該得到重視。

　　9. 自我組織很容易
　　純粹 的自我組織認(rèn)為會有領(lǐng)導(dǎo)者出現(xiàn)。這不常出現(xiàn)，許多情況下沒有領(lǐng)導(dǎo)者，團隊會失去生氣、變得平庸。領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)置一個目標(biāo)，并推動團隊朝著正確的方向前進。領(lǐng)導(dǎo)者使團隊自信、有熱情及自我反思。最終實現(xiàn)自我組織。
　　當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者離開團隊會發(fā)生什么？多數(shù)情況下團隊會出現(xiàn)倒退或慢慢退化。這是個明確的信號：能夠判斷出團隊是否實現(xiàn)了自我組織。真正的自我組織團隊在沒有領(lǐng)導(dǎo)者的情況下保持他們的價值和進步。

　　10. 錯誤的目標(biāo)（如：客戶要求我們是敏捷的）
　　如果你的客戶堅持在他的項目中使用敏捷過程，你應(yīng)該為此感謝上蒼。利用這個機會作為轉(zhuǎn)折點，開始實施敏捷。
　　不幸的是，為了得到合約，許多公司只是試著“模擬”敏捷實施。他們派人去上CSM課程、購買一個敏捷項目管理工具并淺薄地實施Scrum。他們這么做沒有什么深層次的目標(biāo)和文化上的變化。他們沒有任何激情的在做這些。

　　Mike Griffiths 在博客 Leading Answers寫了篇博文：“敏捷實施反模式”，并列出了他曾見過的五個常見錯誤：

　　1. 敏捷是銀彈 - 是的，敏捷方法能節(jié)約時間、增加商業(yè)信任及創(chuàng)作出高質(zhì)量的產(chǎn)品，但他們不是銀彈.他們不會扭曲空間或是時間，讓你在有限時間、預(yù)算和資源的限制下能交付更多工作。

　　2. 把敏捷作為無規(guī)范的借口 - 與他人的觀念相左，敏捷方法不是拋棄規(guī)范，跳過規(guī)劃和評估就直接開始編碼。敏捷方法中包含了許多高度規(guī)范的活動和技術(shù)，比如：測試驅(qū)動開發(fā)、 Wideband Delphi估算法，并且雙周迭代規(guī)劃及評估會議需要許多規(guī)范。

　　3.敏捷不需解釋 - 項目和團隊不在真空里；他們會與組織內(nèi)許多其他干系人交流。而首先在你的團隊和你有更多影響力的領(lǐng)域?qū)嵤┟艚菀苍S會更容易些，但總有一天你要向其他人解釋一下這些工作實踐。

　　4. 淺反饋- 敏捷方法依賴于來自不斷發(fā)展的系統(tǒng)的反饋，以確認(rèn)理解正確并驗收已完成工作。典型的新功能會演示給客戶，并留下測試環(huán)境供他們實驗并收集反饋。我們很容易 認(rèn)為，收到很少或沒有反饋意味著用戶一定對我們開發(fā)的產(chǎn)品很滿意。然而更可能的是，客戶沒有真正正確地去察看它、或沒有用實際數(shù)據(jù)或場景測試它。

　　5.依戀敏捷過程 - 人們對敏捷方法抱有熱情，這是件好事。但如果人們開始過于專注于過程，并犧牲商業(yè)價值的交付，那就有問題了。通常，項目的建立和進行是為了實現(xiàn)一些商業(yè)改變或改進。我們不是要實踐完美的方法，最終的目標(biāo)是讓我們的投資者和用戶滿意，而不是沉迷于過程或構(gòu)建履歷。

　　Craig Larman和Bas Vode寫了篇名為“大型敏捷實施的十大組織障礙”的文章，這篇文章“詢問了一群在大型公司內(nèi)工作或與之合作的敏捷開發(fā)專家，什么是最具挑戰(zhàn)性的組織障礙。

　　他們的前十列表包括下面這些：

　　10. Jeff Sutherland，Scrum的共同創(chuàng)始人，認(rèn)為不能移除組織障礙是大型組織中的主要障礙。

　　9. Peter Alfvin，一名經(jīng)驗豐富的開發(fā)經(jīng)理，他參與了在施樂引入精益原則，Petri Haapio是Reaktor Innovations公司敏捷培訓(xùn)部門的主管。他們兩人都提到了，為追求成本‘節(jié)約’和‘協(xié)作’的部門集中化導(dǎo)致了本地優(yōu)化，這成為了一個障礙。

　　8. Sami Lilja，諾西網(wǎng)絡(luò)的敏捷開發(fā)活動全球協(xié)調(diào)官，注意到一些組織認(rèn)為學(xué)習(xí)是浪費時間和金錢。

　　7. Larry Cai，上海愛立信的專家，提到職能組織（單一職能團體）是最大的障礙之一。他們阻礙單位間的溝通，并助長了單位之間的指責(zé)。

　　6.Esther Derby，顧問、教練、協(xié)調(diào)專家并著有兩本關(guān)于組織學(xué)習(xí)的書，認(rèn)為促進本地優(yōu)化勝過全球優(yōu)化的系統(tǒng)是主要障礙。她給出了一些例子，包括目標(biāo)管理（MBO）和預(yù)算系統(tǒng)。

　　5. Mike Bria，前西門子醫(yī)療系統(tǒng)敏捷教練，提到“自我進行改進”是個障礙。他強調(diào)了一個有問題的態(tài)度：人們在讀了一兩本書后認(rèn)為“我們知道怎么做了”。

　　4. 某A.（按當(dāng)事人要求匿名），某大型電子商務(wù)網(wǎng)站的一名Scrum培訓(xùn)師，提到個人績效評估和獎勵是個主要障礙。它們會使開發(fā)人員和經(jīng)理們感到沮喪，妨礙團隊績效并促進里命令和控制式管理。

　　3. Lü Yi，諾西網(wǎng)絡(luò)杭州的一名Scrum培訓(xùn)師及大型開發(fā)團隊的部門經(jīng)理，認(rèn)為“承諾游戲”和不切實際的允諾是主要的組織障礙。這導(dǎo)致走捷徑、持續(xù)救火及遺留代碼。

　　2. Diana Larsen，協(xié)調(diào)專家、與Esther Derby合著<敏捷回顧>一書，簡單地說道，“假設(shè)一切全都與開發(fā)人員有關(guān)。”

　　1. 幾乎每個人都認(rèn)為“認(rèn)為敏捷是銀彈和膚淺的敏捷實施”是主要障礙。

　　除此之外，Larman和Vode提到另外兩個他們常見的阻礙：

　　Craig認(rèn)為關(guān)鍵阻礙是每個工作者的文化而不是真實的團隊和團隊合作的文化。他拜訪了許多表面上在應(yīng)用Scrum的個人，并看到些癥狀，如：“Jill做Jill的任務(wù)，Raj做Raj的任務(wù)”等等，而不是“整個團隊一起”的結(jié)對行動，在團體內(nèi)多方學(xué)習(xí)。

　　Bas認(rèn)為管理人員和第一線的人員之間的分歧是關(guān)鍵障礙。經(jīng)常是這樣，管理層的變動對做真正有價值工作沒什么影響（或者說，至少沒有正面的影響）。同樣地，第一線的開發(fā)人員做的決定通常與組織的方向不一致。

　　由Cory Foy 提供的另一個列表可以在這里看到。

　　什么是實現(xiàn)敏捷技術(shù)中的常見錯誤和問題？團隊和組織如何才能避免它們？

　　查看英文原文：Common Mistakes in Agile Adoptions

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